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从日式企业管理,看国内首饰制造
 
第09版:论坛(会展)  加入时间:2018-8-24 17:43:53  byszk
作者:金弘珠宝生产总监 陈禹
 
      随着经济的发展,珠宝首饰慢慢的变为人们的日用品。变为能够给人们带来喜悦,放松,感动的一种商品,也能彰显佩戴者的时尚追求,和一种生活态度。消费水平的提升和消费意识的增强,也将为珠宝行业的未来发展制造更大的增长空间。
      怎样提升企业的管理水平,修炼好内功,面对机遇与挑战,是每一家卓越的企业所必须经历的历史阶段。成功超越则如凤凰涅槃,浴火重生,其羽更丰,其音更清,其神更髓。踌躇不前则极大可能沦于平庸,最后销声匿迹。
      我们的近邻日本,是一个珠宝强国,抛开一切历史的成见。其标准化实施,品质管理,精益生产,匠人精神一直被我们所津津乐道。很多经验是值得珠宝企业去借鉴的。总结以下几点,请斧正。
 
      一、 持续改进,QCC活动、QC七大手法的灵活运用
      持续改进是日企管理贯穿始终的理念。把能力所及能够改善的,改善后效果明显的问题筛选出来,有规划性的改进,是基层管理人员必备的能力。我们经常看到,日企的班组长,把面临的问题使用控制图检查表等手段进行统计,使用帕雷多图,层别法因果图、直方图、散布图等工具进行分析,改善。他们会把这个过程统计成一个报告,通过QCC(Quality Control Circles)活动定期的上报,把过程中的困难和心得互相交流,以达到品质改善提升。上层管理人员也可以及时的了解基层管理人员的所想,所做,以及能力水平。
      珠宝企业基层管理最欠缺也许就是这种,收集资料,分析问题,深层次挖掘原因,制定目标及计划,并改善实施,持续改进的管理理念及能力。不积跬步无以至千里,秉承持续改进的精神,把每一步,每一个细节都做好,你的品质才经得起推敲。这也是日本为什么有很多百年企业或者有很多“匠人”的原因吧。
 
      二、 标准化实施,以及3现主义
      标准化通俗一点儿的说,就是把你生产过程中最好的条件记录下来,并形成文件,让大家都按照这个标准生产,以取得最佳质量的产品。
      举个例子:珠宝行业中大量使用的激光焊接,焊接就存在虚焊,漏焊,或者外观不良等问题。如果你把产品归类,比如,线与线的焊接,线与面的焊接,面与面的焊接,点与面的焊接等,把焊点的大小,位置,焊接顺序,焊点形状,外观等给出一个标准,拍成照片做成一个标准书,员工按照标准书执行,这就是标准化。当然,你把针对不同产品焊接时,焊接机的条件记录下来并做成标准书,也是标准化。这样可以最大限度的让标准没有争议,一目了然,减少不必要的不良产生。
      标准化只是第一步,所有的标准并不是一成不变的,需要针对实际情况进行完善,或者删减。标准的制定及修改,一切基于客户的需求,以及制造现场的情况反馈。日本企业的“三现主义”是指:亲自到现场(现地)、亲自接触实物(现物)、亲自了解实际(现实)情况。离开舒适的办公室,走进现场,那里才是你制定标准,解决问题的场所。
      稻盛和夫说:“现场有神灵。要带着爱去工作,带着敬畏到现场。爱、敬畏和现场,是一切的原点。”
 
      三、 设备保养,TPM管理
      工欲善其事必先利其器。日企的设备,都有日,周,月,年度的点检以及保养计划,并明确内容以及责任人。全系统,全员参与的设备TPM管理也在普遍推行。TPM的目标可以概括为四个“零”,即停机(因故障停机)为零、废品为零、事故为零、速度损失为零,时刻让你的设备,高效,高精度的运转,而不是带病运转或者在恶劣的环境下运转。
      1905年对马海战中,大败俄国海军素有日本军国主义的“军神之称的东乡平八郎有一块腰牌,上面写着“一生伏首拜阳明”,也是阳明心学的铁杆粉丝。在1891年他登上过出访日本的北洋水师铁甲舰-定远和镇远舰。虽然是亚洲最先进的军舰,而这位当时还只是一个日本舰长的东乡却没有一句赞美之词。在东乡看来,中国旗舰上的人员缺乏纪律,枪炮不洁,大炮上居然挂了好些洗好的衣物。这样对待武器的海军,不值得重视。
      很多珠宝企业进口了日本、意大利、德国等国家昂贵的设备,如精密的CNC车花机。这些设备就是企业的武器,那么让这些设备以最大效率,最好精度为我们持续服务,不妨可以借鉴一下日企的设备管理方法。
 
      四、 消除普遍存在的7种浪费
      浪费与效率刚好是管理的两极,消除了浪费即提高了效率。从某种意义上来讲,低效率正是高浪费引起的。大野耐一将现场浪费总结为:制造过多的浪费、存货的浪费、不良重修的浪费、动作的浪费、加工的浪费、等待的浪费、搬运的浪费。
      消除浪费,才能使利益最大化,识别出7种浪费是一种能力,消灭或者最大限度的降低这些浪费是一种手段,是管理者的重要责任之一。把投入的原材料,最大限度,最短时间内变成客户满意的产品,就是它的终极目标,这些都值得珠宝企业去借鉴和深入探讨。
 
      五、 人才育成
      日本制造业的名言,“造物先造人”以及“品质始于教育而终于教育”。
      见到一个日企的部长,灵活运用PPT,操着熟练日语在台上侃侃而谈的时候,你可能不知道,多年以前他可能只是拿着高中甚至初中学历的一线员工。给员工提供更多的培训机会,提供宽阔的发展空间,使员工与企业共同发展,才能留住员工,留下好员工。
      前三次工业革命,大部分是用机器代替体力劳动,而正在进行的第四次工业革命,是高级智能机器的发展和普及。有一个比喻,在前三次工业革命中,马车夫可以转行去做汽车司机,但是在第四次工业革命时,你的角色已经不是马车夫,而很可能是那匹被淘汰的马。为了不被淘汰,那么只有学习,用培训以及激励的手段提升企业员工的综合素质。让员工成为企业的资本,而不是成本。
 
      六、 鼓励创新  
      我所了解到的日企都普遍保持危机感,因为很多百年企业,经历过很多。比如制造汽车发动机以及变速箱零件的公司,很可能随着电动汽车的普及而面临倒闭。制作机械硬盘的厂商市场因固态硬盘的诞生而萎缩。就像BP机随着手机终端的普及,早就不见了踪影。所以日企都会有一个技术部门,专门用于研发新的项目,以及新技术的应用。在技术迭代更新时,快速反应,占领市场,达到生存和发展的目的。
      新技术,新工艺,新材料以及3D打印技术等的发展势必对珠宝行业带来冲击,千篇一律的产品也必将深陷价格战的漩涡,鼓励开发,大胆创新,会给企业带来更大的竞争力。  
      日企的管理也有很多弊端,等级制度森严,忽视员工天性,死板,不灵活等也饱受诟病。师夷长技以制夷,国内企业的灵活,高效,加上日企的管理理念,中式管理为体,日式管理为用,也许会诞生几家卓越的珠宝企业,带动整个行业,把中国从单纯的珠宝大国变为珠宝强国。
 
 
 
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