编者按： “做什么不能卖什么。做汽车的不能卖汽车,做黄金的不能卖黄金，做汉堡的不能卖汉堡……”北京大学新市场经济与管理研究中心主任王建国教授在第二届中国时尚黄金首饰论坛上提到的营销六模式和六维管理让人耳目一新。他的营销管理新思维，见解独到，蕴涵着一定的哲理，值得咀嚼。所以我们在此刊发由读者龙洪芳整理提供的《王建国“营销六模式”和“六维管理”》一文，希望对珠宝企业管理创新和市场营销创新有所启发。
针对珠宝企业最关心的市场营销问题，王建国教授给我们讲解了他的营销六模式。
教授讲的第一种商业模式叫“无中生有”。商人要赚取人生第一桶金往往靠的都是“无中生有”，那些靠钱赚钱，靠出卖劳动力赚钱的人算不上本事。因为只有那些会无中生有的人才能创造新的价值。三国时期的刘备既不会打仗，更谈不上有超强的军事作战能力，但他却能够成就一番帝业，和曹操、孙权这样的枭雄三分天下。他靠的就是人缘和自我推销。桃园三结义引来了会杀敌会打仗的张飞与关羽。三顾茅庐引来了足智多谋的诸葛亮。靠着“刘皇叔”这个皇室正统称号骗取了大量土地和美女（包括孙权的妹妹）。为了佐证“无中生有”这个模式，他又讲了现代的例子。他说长沙有个小伙子发现市面上的水鱼卖得很好。他分折，主要原因是水鱼稀缺。但他一没有钱二没有技术。怎么办呢？后来他想了一招“无中生有”的法子。首先他找到一个养水牛的。水牛比水鱼难养，有了他，养水鱼的技术不成问题。后来又找到一个有资金但找不到投资项目的人，他说服这个人说水鱼稀缺，投资水鱼很赚钱；而他们拥有养水鱼的技术，现在正是投资的最佳时机。于是他们三人办了养殖场。养水牛的占25%的股份，投资人占35%的股份，小伙子更占了40%的股份，成了董事长。
第二种商业模式叫“做什么不能卖什么”。做汽车的不能卖汽车,做黄金的不能卖黄金，做汉堡的不能卖汉堡。例如，路摊上卖的烧饼并不比麦当劳的汉堡差，但麦当劳的汉堡就是卖的比烧饼贵。因为麦当劳卖的并不是汉堡本身。他卖的是一种文化,一种其乐融融、老少咸宜的文化氛围。同样做黄金的不能卖黄金，黄金本身就是钱，100块钱的黄金卖的还是100块钱；黄金首饰卖的是黄金的附加值，卖的是富贵、高贵与美感。“做什么不能卖什么”说的其实就是经济学里的产品价值与商品学里的商品附加值。产品只是一个载体，并不是消费者真正需要的东西。
第三种商业模式叫“品牌效应”。品牌是人的主观追求，是个性，是矢志不渝、为之追求的东西。具体说，品牌就是“你的东西样样好，再加一样独好”。沃尔沃（Volvo）汽车样样好，但有一点比谁都好，那就是安全，她被冠以“世界最安全的汽车”美称；奔驰汽车样样好，但有一点比谁都好，那就是豪华；丰田汽车样样好，但有一点比谁都好，那就是省油。所以他们都拥有大量忠实的用户。
第四种模式叫“卖无”。在这里王教授讲了一个边际非稀缺成本的概念，核心是卖“无”。其实，卖“无”是一种非常高的艺术境界。那么，什么是卖“无”呢？一个产品一旦用一个初始成本生产出来后，就可以无穷复制而不需要任何追加成本，即边际成本为零，就是我们说的生产东西不要钱。一个成本为零的产品，其它企业实质的产品怎么竞争得过它呢？所以说这种商业模式天下无敌。因为，他们卖的是“无”。微软的Windows视窗只是第一次投资了少量的钱，但后来就可以不断复制与升级。类似的例子还有Google。Google可以无穷复制而不需要任何追加成本，生成网页。并且1个人上网搜索与60亿人上网搜索的成本是一样的。其实，“卖无”的现象在行业竞争里还有很多，如卖“标准”。龙头企业有领导权，他制定一个“标准”，大家都要遵循，要达到标准就得交各种申请评估费、材料费。还有就是现在的连锁加盟模式也是一种隐性的“卖无”。品牌商给加盟商品牌使用权，加盟商按要求交纳加盟费和保证金。
第五种和第六种模式叫“别人花钱生产东西我来卖”、“找别人买单”。其实这两种模式严格算来也是“卖无”。“别人花钱生产东西我来卖”的一个典型例子是湖南卫视的“超级女生”。天娱花钱制作节目，蒙牛花钱做广告宣传，湖南卫视播放。结果实现三赢。“找别人买单”例子同样可举湖南卫视的“超级女生”说明。“超级女生”制作出来后，观众不用花一分钱就能欣赏。但观众在观赏的同时也把自己卖给了中国移动与中国联通。在节目互动环节上我们不断地发短信支持喜爱的选手。中国移动与中国联通从而赚取大量的短信费。
总之，王教授的“卖无”营销策略是以降低顾客支付成本为核心的价格营销战略。把营销战略的重点归结为找谁为顾客买单和怎样实现多赢，把“B to C”营销转变为“B to B”营销的问题。
接下来我们再来看王教授的“六维管理”。“六维管理”是一个关于木桶的管理，应用的是“短板理论”。六维管理包括文化管理、信息管理、艺术管理、权变管理、知识管理与整合管理。
文化管理是做正确的事，它为组织确立一套做事的行为价值标准，以此判别哪些事是应该做的，哪些事是不应该做的。事情做错了，本事再高也没用。文化管理在企业管理中居于核心地位。例如，沃尔沃、奔驰和丰田三家汽车制造商的企业文化各不相同。沃尔沃把安全放在第一位，奔驰把豪华放在第一位，丰田则把省油放在第一位。不同的文化价值观决定了它们不同的价格定位、产品策略和核心竞争力。
信息管理的核心是做真实的事，做可靠的事。信息的真假程度是决策的基本依据。没有信息，做事就盲目。盲目做事，天大的本事也是白搭。完全信息叫做确定，完全没有信息叫做不确定，部分信息叫做风险。准确可靠的信息是科学决策的前提。例如，梁祝的故事，梁祝同窗三年，梁山伯竟然不知道祝英台是女的，由此产生了悲剧。
知识管理强调如何用正确的方法做事，它以计划为起点，以战略为核心。知识管理告诉我们用正确的方法做事。策略、制度、流程和技巧等管理手段都属于知识管理的范畴。知识管理追求效率，反对僵化。它以文化和信息为前提，以理性、普遍性和客观性为基础。也就是说，在事情本身是错误的、不确定的、没有普遍性的以及决策者是主观非理性的情况下，知识管理没有用武之地。由于知识具有普遍性、通用性和可学性，所以知识管理不可能长期保持垄断，创新是保持知识管理领先地位的唯一途径。艺术管理追求的是美感，要符合人性，用自然、简单、和谐有效的方法管理下属员工。人性既有理性和共性的一面，又有非理性和个性的一面。前者用科学方法管理就能凑效，而后者却只有采用艺术管理才有效。俗话说人有人性，狗有狗性，猫有猫性。要很好地管理人或者动物就要求做到率性而为。艺术管理的境界是人性、自然、简单、和谐，如果运用得当，就会取得奇效。
权变管理是要能随环境的变化而变通地做事。文化、信息、知识和艺术都是随着时空和情境的变化而变化的。如果环境变化了却不知道变通，文化、信息、知识和艺术就会成为僵化无用的东西。环境会改变文化，改变人的价值判断，过去正确的事情现在可能是错误的。知识会随时空变换而陈旧，信息也会随环境而变化。同样，环境变化也会改变艺术的标准和方法。
整合管理是通过对文化、信息、知识、艺术和权变之间的协调管理，以达到整体执行力的最大化。五种维度的关系类似于木桶原理，木桶的容量由最短的那块木板决定。其中任何一种执行力的缺失都可能导致整体执行力大打折扣甚至全部丧失。没有文化执行力，难以保证做正确的事情，其他四种执行力就可能失去意义；没有信息执行力，意味着决策失去了信息依据，此时的知识执行力等于零，而文化、艺术和权变执行力则会大打折扣；没有知识执行力，意味着用错误的方法做事，其他执行力就会失去效率基础；没有艺术执行力，意味着不能因人而异地有效激励和领导人们积极工作，其他执行力势必会事倍功半；没有权变执行力，意味着做事僵化教条，这就大大增加了其他执行力失败的机率。由此可见，整合管理是五种执行力平衡协调发展的综合结果。
在六维管理中，文化是统帅，信息是前提，知识、艺术和权变是手段，整合是结果。
(百泰企划部 龙洪芳提供) |
