PD指Product Director，中文名称叫做产品总监，是企业产品方面的规划者与管理者；PM即Product Manager，也就是产品经理，是产品体系的管理者及执行者。大企业或产品线复杂的有好多个PM，而小企业或产品线简单的可能只有一个PM，有的企业PM即是PD。成熟的行业中PD/PM不可或缺，但在珠宝行业中他们却属于比较稀缺的岗位。
记得在五年前的一次珠宝高峰论坛上，笔者曾向到场的几百位珠企老板或高管征询有哪些企业设置了PM（PD）这个岗位，肯定者寥寥无几。时至今日我依然会问，有多少珠宝企业拥有真正的PM（PD），他担当了怎样的职责是否真正发挥出了作用？
大多数珠宝企业只有研发总监，却很少企业有真正的产品总监（PD），也有不少企业认为研发总监就是产品总监（PD）。那么通常意义上的PD职责是什么呢？
PD负责并执行企业的产品运营，是公司的专业型高管。其主要职责是：负责公司产品线的战略及规划，进行产品的调研、定位、策划、设计、发布和运营等工作；实施产品生命周期管理、优化或淘汰公司的相关产品。但这还没完，更重要的是PD还要对产品的销售结果承担相应的责任，当然产品的销售好坏不仅与产品本身有关，也与品牌影响力、广告投放、形象包装、产品陈列、推广活动及导购水平等密切相关，它是整个团队行为和集体执行的结果。但作为贯穿前后的核心部分，产品承担着载体的作用，所以PD既可能赢得赞美也可能众夫所指，从而成为“压力山大”的那个人。那么在人才及岗位稀缺的状况下，谁来发挥它的作用呢？显然有个人必须能去顶上，他就是企业老板！
老板的伪PD生涯，辉煌与失落
公司初创，资金有限、材质贵重，不能有半点差池。所以从采购到设计、制作、包装、销售，不管是凭经验还是凭感觉，老板必须使尽浑身解数一一搞掂。不可否认这种做法的高效及简洁，能让诸多问题得到快速的解决，其结果自然有好有坏，但能慢慢做起来的，肯定成功多于失败。在2002-2013的十年高速发展期内，在急剧扩张供不应求的大趋势下，虽然相当多的老板们离真正的PD标准差之甚远，但也同样做得风生水起、业绩彪炳，这样的辉煌在至今仍被津津乐道的同时也给不少老板在产品方面带来了一言堂拍脑袋的惯性行为方式。
随着业务增多、精力分散，特别是市场变化节奏加快及80后成为消费主力的个性化需求呈现，老板们离市场越来越远，原有认知逐渐过时、新的洞察远未形成，而产品开发中缺乏市场依据的惯性弊端终被放大，造成了产品销售不畅、库存积压严重的后果，加上市场下滑、电商崛起的大环境，使得老板们在承担苦果之际更增添了失落与茫然。
老板的升级，架构师与体验官
老板兼职PD这个角色，适合在公司初创期和成长前期，当公司发展到一定阶段，其角色就需升级为产品战略架构师，即架构公司产品战略及围绕战略组建执行团队。
产品战略是一个公司的核心战略，这在珠宝4.0这个回归产品本源的时代中尤显重要，没有前瞻且持续性的产品战略，没有过硬的产品体系作为支撑，无论线上还是线下，再多的广告投放、再好的营销策略，都易被透明网络戳穿而显露原形甚至一落千丈。所以老板的首要任务是探讨并明确企业的产品战略，并且为了使战略得以执行，架构相应的管理与执行团队。当然，这个团队的核心人物PD在珠宝行业中属稀缺人才，需要企业投入不小的精力与代价去物色，且表现满意的话最好以事业合伙人而非职业经理人的方式进行长线捆绑。
老板做不到真正的PD可以找人来做，但老板却必须成为真正的CEO。这个CEO不仅是Chief Executive Officer（首席执行官），而更应是Chief Experience Officer（首席体验官）。在当下时代，用户体验已成为构建商业价值的首要法则，而体验场景中的产品更是重中之重。如果CEO不重视产品、不重视用户体验的塑造，这个公司虽因机缘在某阶段赚到钱，但很难保持长期可持续的发展模式。
说到体验，需要提到一个品牌，那就是IKEA宜家。全球最佳品牌榜上，宜家排名第42位，品牌价值78.17亿美元。宜家的一个重要策略就是销售梦想而不是产品，卖的是顾客对家庭场景的想象和对自身需求的一种定义。为了将顾客的梦想清晰地呈现出来，宜佳将家具组合为一个个的生活场景，让顾客去体验甚至去参与设计自己心目中的“居家生活”。宜家定期有产品经理走访一线用户，收集顾客对产品的反馈以及对设计的建议，不断地迭代改进产品，从而使其产品愈来愈吻合顾客的需求。
宜家很少投放媒体广告，它传播品牌及产品的主要载体是DM，每年宜家发出的产品型录数量在全世界要比《圣经》的印刷量还多，在它的产品目录中大部分的图片都是场景的解决方案。为了实现这样的场景，宜家专门成立了图片创意处理中心，全年拍摄两万多张照片，其中有超过五千多张都是3D的场景照片。
说到体验官，典型人物则是腾讯的马化腾，他不仅是公司的PD，更是CEO（首席体验官），公司的大部分产品都经过他的体验与测试，PM们半夜三更的被叫醒要求进行产品的改进更是家常便饭。就是有了这样的亲身体验与不断的迭代调试，腾讯的许多产品才能后来居上，让顾客得到更好的体验直至产生巨大的黏性。
缺乏CEO体验的环节，有时会造成不可挽回的局面。不是隐患未被发觉，而是它未得到应有的重视，在推向市场后使得本来大有前景的项目出师未捷身先死，给企业造成产品及形象的双重损失。笔者相熟的一个珠宝企业曾耗费大量精力去打造一个爆款，产品概念及打版样品让人眼前一亮，但工艺及结构方面存在的问题在缺少CEO深入体验且部门相互推诿的情况下，未得到充分解决就匆忙入市，最终导致客户大量的投诉及退货，致使可能的明星产品胎死腹中，十分可惜。我曾想如果老板是女性的话，会不会在亲身体验的环节中认定这是重要缺陷而加以克服，从而得到完全不同的结果。无论如何，现今产品上市之前的最小化可行产品（MVP），为新品的试错及迭代提供了很好的方式，需成为企业必备的工具。
珠宝企业拥有真正的PD本就不易，而让PD发挥真正的作用则更需鼓励。导入PD的动作看似简单却具有深远的意义，它意味着企业由内而外的传统思维将被逐渐打破。而以客户需求为导向、由外而内的思维及体系将破土而出，直至为企业带来新的可持续发展的动力。
(邝亦平) |
